ISO 14001

EAD: No perdemos, No empatamos, todos los partidos los ganamos

Autor: Kermith Carvajal Salas

El presente ensayo se desarrolla como parte de la Maestría en Administración de Proyectos, en el curso Áreas del Conocimiento II, en el cual se expondrá el tema de la importancia de los Equipos de Alto Desempeño (EAD) en nuestras organizaciones.

  En la actualidad las organizaciones exitosas tienden a preferir la conformación de Equipos de Alto Desempeño sobre los grupos de trabajo. De ahí que primeramente vamos a tratar de comentar cuales son las principales características de un EAD, para posteriormente enfocarnos en el significado de la frase “No perdemos, No empatamos, todos los partidos los ganamos”

  Los EAD se caracterizan por contar con metas definidas y conjuntas, en donde el trabajo es distribuido dentro del equipo con base en las habilidades y competencias personales de cada uno de sus miembros. Algo fundamental dentro de este tipo de equipos de trabajo es que la comunicación sea clara, continua e integrada.

  Por otra parte, al igual que cualquier otro equipo de trabajo, los de alto desempeño cuentan también con un líder claramente identificado, en donde el rol de este líder es más que todo de integrador, enfocado a comunicar, resolver conflictos, y por supuesto para representar al equipo.

  La integración y desarrollo de un EAD requiere de tiempo y exige mucha dedicación por parte de todos sus miembros, pero en especial de quien los dirige. Por lo general los EAD están compuestos por pocos miembros, los cuales tienen habilidades y talentos complementarios, mostrando además un alto grado de compromiso para con los trabajos asignados.

  Por lo general, la existencia de equipos de trabajo de alto desempeño se da en organizaciones de alto desempeño, donde la empresa ha logrado alinear a sus trabajadores con respecto a sus objetivos estratégicos y metas empresariales, con un alto nivel de compromiso.

  La frase, “No perdemos, No empatamos, todos los partidos los ganamos”, está asociada al deporte y principalmente al fútbol, en donde el resultado de un partido puede tener tres posibles escenarios, a saber: perder, empatar o ganar. El que relacionemos los Equipos de trabajo con el fútbol puede parecer extraño, sin embargo, resulta que ambas actividades poseen muchas similitudes, principalmente porque se trata de un grupo de personas enfocadas en un fin común, que es el de ganar.

  Para un EAD el único objetivo válido debe ser el de ganar, buscar siempre la excelencia y los mejores resultados posibles en las tareas o proyectos que se les asignen… Perder no debe ser considerado nunca como una posibilidad para este tipo de equipos, y el empate, que si bien es un resultado intermedio en el fútbol, no lo es para una organización de alto desempeño, ya que podríamos interpretar que un “empate” es el equivalente a salir con un trabajo apenas cumpliendo con lo  solicitado, resultado que tampoco debe ser aceptado para un EAD.

  Al ser equipos concebidos únicamente con el claro objetivo de triunfar siempre, es lógico que nos planteemos entonces la siguiente pregunta ¿Cómo podemos conformar un EAD en nuestras empresas?

  El formar EAD requiere de un proceso en el cual se incluyan como mínimo los siguientes pasos:

1.      Se requiere realizar una adecuada selección del RRHH. Para conformar los EAD previamente debimos haber identificado aquellos colaboradores sobresalientes con altos estándares de excelencia.

2.      Al personal seleccionado se le debe realizar una inversión importante en entrenamiento, tanto para los integrantes del EDA como para su líder. Esto va a requerir probablemente de muchas horas necesarias para cambiar las conductas e introducir nuevas prácticas.

3.      Se requiere de un alineamiento de toda la organización, principalmente de la alta gerencia.

4.      Establecer incentivos que refuercen y mantengan las conductas esperadas.

5.      Establecer un programa de trabajo que mantenga los equipos con un rendimiento alto y con su mirada siempre en la mejora continua.

  Como ya había mencionado, el desarrollar este proceso requiere de tiempo y representa para la organización una inversión importante, sin embargo, los resultados que un EAD puede lograr son tan sorprendentes, que muchas veces ni sus propios miembros son capaces de imaginarse los indicadores que pueden obtener, generado de esta manera beneficios económicos para la organización que superan por mucho la inversión desarrollada.

  Resulta clave la autonomía, pro actividad y la polifuncionalidad de cada uno de los miembros del EAD, en donde cada miembro debe tener claro su rol, sin embargo, debe estar en la capacidad de aplicar dicha polifuncionalidad para poder reemplazar a cualquiera de sus compañeros.

  En este punto existe una segunda pregunta que nos debemos plantear ¿Podemos tomar un “equipo cualquiera” y convertirlo en uno de alto desempeño? Personalmente considero que sí, sin embargo, es probable que esa transformación requiera de mayor inversión y tiempo, que si por el contrario hubiésemos realizado primero una pre selección de los miembros que podrían conformar nuestro EAD.

  Con base en todo lo comentado anteriormente, se puede concluir que los EAD son una herramienta útil y necesaria para lograr trabajos de la más alta calidad, en donde el objetivo del equipo será buscar siempre el triunfo. Como dijo Michael Jordan en su libro Mi Filosofía del Triunfo, “El talento gana juegos, pero el trabajo en equipo y la inteligencia ganan campeonatos”

  El deseo de superación y la búsqueda de la mejora continua deben ser los principales motivadores para que los EAD no pierdan su norte victorioso, en el momento que esto ocurra, será cuando empiecen aparecer los empates o derrotas… ambos resultados inaceptables para un grupo que fue concebido con excelencia para siempre aspirar al triunfo.

  Finalmente podemos señalar que la frase “No perdemos, No empatamos, todos los partidos los ganamos” debería ser el lema de cualquier EAD, por lo que puede resultar conveniente tenerla “pegada” en algún lugar visible para TODOS los miembros del equipo.

Bibliografía

Guía de los fundamentos para la dirección de proyectos (Guía del PMBOK) (4a. Ed.). (2008). Estados Unidos de América: Project Management Institute Inc.

COMUNICACIONES: PMBOK VS LLEDÓ

 Autor: Kermith J Carvajal Salas

  El presente ensayo es desarrolla como parte de la Maestría en Administración de Proyectos, en el curso Áreas del Conocimiento II, en el cual se analizará la Gestión de la Comunicación en la Administración Profesional de Proyectos.

  Para lo cual se realizará una comparación entre el Capítulo 10 del PMBOK – Gestión de las Comunicaciones del Proyecto y el Capítulo 10 del libro "Director Profesional de Proyectos: Cómo aprobar el examen PMP sin morir en el intento" de Pablo Lledó, que igualmente trata el área de las Comunicaciones.

  Realmente ambas lecturas resultaron claras y de fácil compresión, por lo que realmente no se presentó ninguna limitación a la hora de realizar la comparación entre ambos textos.

  Durante la Administración de un Proyecto, la Gestión de la Comunicación juega un papel fundamental durante todo el ciclo de vida del mismo, es por esto que ambos textos mencionan que la mayoría del tiempo los directores lo dedican a comunicarse tanto a lo interno como a lo externo del proyecto, inclusive, Lledó se atreve a cuantificar ese tiempo indicando que es alrededor del 90 %.

  El PMBOK utiliza cinco procesos aplicables para desarrollar la Comunicación de losproyectos, a saber:

Identificación de los Interesados: pertenece al Grupo de Procesos de Iniciación y consiste en la identificación TOTAL de los involucrados del proyecto, sean estos internos o externos. Una correcta identificación de interesados es primordial para el éxito del Proyecto.

Planificar las Comunicaciones: pertenece al Grupo de Procesos de Planificación y en él se determinan las necesidades de información de los interesados.

Distribuir la Información: pertenece al Grupo de Procesos de Ejecución. Básicamente consiste en poner la información relevante a disposición de los interesados.

Gestionar las Expectativas de los Interesados: pertenece al Grupo de Procesos de Ejecución, y consiste en satisfacer las necesidades de información de los interesados.

Informar el Desempeño: pertenece al grupo de procesos de Seguimiento & Control, consiste en recopilar y distribuir la información del desempeño.

  Como ya sabemos el libro de Lledó se basa en el PMBOK, por lo que utiliza estos mismos cinco procesos para desarrollar el tema de las Comunicaciones durante la Gestión de Proyectos. Seguidamente analizaremos uno a uno estos cinco procesos para comparar ambos textos.

Par el primer proceso, el PMBOK considera como parte de las entradas los Factores Ambientales y los Activos de los Procesos de la Organización, los cuales no son mencionados directamente por Lledó. En el caso de las herramientas utilizadas en este proceso, el PMBOK menciona el Juicio de Expertos, la cual tampoco se mencionada por parte de Lledó. Ambos autores coinciden en las salidas de este proceso.

Para el segundo proceso, Lledó nuevamente no considera como entradas los Factores Ambientales, Activos de los Procesos de la Organización, ni la Estrategia de Gestión de Interesados, siendo esta última una de las salidas del proceso anterior. En el caso de las herramientas utilizadas, ambos libros coinciden, más no así en las salidas, ya que Lledó no menciona las Actualizaciones a los Documentos del Proyecto.

En el tercer proceso, Lledó tampoco menciona como una entrada los Activos de los Procesos de la Organización; y en las técnicas no incluye las Herramientas de Distribución de la Información. Para el caso de las salidas si coinciden en todas.

Para los procesos 4 y 5, nuevamente el PMBOK considera los Activos de los Procesos de la Organización, los cuales no son mencionados por Lledó como entradas.

  Algo importante es que Lledó incluye ejercicios que ayudan al lector a comprender aún más cada uno de los procesos que integran la Gestión de la Comunicación en los proyectos, por lo que tiene en ese sentido un valor agregado que no posee el PMBOK. Además, el lenguaje más “casual” utilizado por Pablo Lledó, así como la forma de plantear los temas mediante preguntas o bien resaltar frases importantes, facilita al lector la compresión de la lectura.

Considero que el Juicio de Expertos y los Activos de los Procesos de la Organización, son dos elementos importantes que Pablo Lledó no menciona explícitamente en su libro, lo cual considero es una debilidad puesto que ambos son muy importantes en todos los procesos recomendados por el PMI. Personalmente considero que el Juicio de Expertos es probablemente una de las herramientas más poderosas a la que debemos recurrir antes de iniciar un proyecto.

   Por su parte el PMBOK utiliza su conocida estructura a través de gráficos y diagramas de flujo, que complementados con un lenguaje más formal describen amplia y claramente el tema de las comunicaciones.  

   Debemos entonces concluir que ambos libros son complementarios, sin embargo, es recomendable que en primera instancia los posibles lectores revisen primero el PMBOK, que personalmente considero más completo e integral, para que posteriormente puedan leer el libro de Pablo Lledó con una base más sólida sobre el tema de las Comunicaciones, que les permita inclusive sacarle mayor provecho a los ejercicios que éste incluye en su libro.

  Finalmente se debe indicar que la adecuada implementación de estos cinco procesos que conforman la Gestión de las Comunicaciones del Proyecto, le permitirá al Director de Proyecto contar con mayores posibilidades de éxito en su gestión, ya que como muy acertadamente comenta Lledó en su libro “La principal habilidad de un Director de Proyecto es saber comunicar. No importa qué título tengas y en que profesión te hayas especializado, si no aprendes a comunicar de manera efectiva no conseguirás proyectos exitosos”.

Bibliografía

Guía de los fundamentos para la dirección de proyectos (Guía del PMBOK) (4a. Ed.). (2008). Estados Unidos de América: Project Management Institute Inc.

Lledó, P. (2011). Director de proyectos: como aprobar el examen PMP® sin morir en el intento (3a. Ed.). Canadá: el autor.

DIRECTORES DE PROYECTO Y SELECCIÓN DE PERSONAL

  El presente ensayo es desarrolla como parte de la Maestría en Administración de Proyectos, en el curso Áreas del Conocimiento II, en el cual se analizará los desafíos que debe enfrentar el Director de un Proyecto durante la selección del Personal.

  El tema principal a desarrollar se fundamenta en los procesos de selección y reclutamiento, los cuales deben estar orientados en la búsqueda de las capacidades óptimas para cada uno de sus colaboradores, todo en función del rol y las responsabilidades de cada puesto.

  Se contó para la elaboración del presente ensayo con el material didáctico del curso mencionado así como el PMBOK, por lo que se contó con información suficiente.

  El Director del Proyecto es el responsable de velar porque se logren alcanzar los objetivos del proyecto, cumpliendo con el plazo establecido y el costo estimado, de forma tal que se puedan satisfacer la necesidades de los clientes, alcanzando de esta manera el éxito del proyecto.

  Como responsable total del proyecto, el Director no puede ejecutar solo semejante tarea, para esto necesita contar con un equipo de trabajo capacitado que le acompañe durante el ciclo de vida del proyecto.

Este equipo de trabajo está compuesto por personas, las cuales al final son las que concretizan las tareas para alcanzar el éxito del proyecto; por lo que la selección de dicho personal es una tarea fundamental a desarrollar por parte del Director y de su equipo de dirección. De ahí que vamos a analizar los procesos que intervienen así como los pasos necesarios para lograr una adecuada selección del personal del proyecto mediante la búsqueda de las capacidades ideales del personal. Finalmente se mencionarán algunas recomendaciones que pueden ayudar al Director en tan importante tarea.

  Dentro de los cuatro procesos mencionados en el PMBOK para la Gestión de los Recursos Humanos del Proyecto, dos son esenciales para el proceso de selección y reclutamiento del personal, uno es el de Desarrollar el Plan de Recursos Humanos, que debe darse durante la planificación del proyecto, y el otro es el de Adquirir los Recursos Humanos el cual se implementa durante la ejecución del proyecto. En ambos procesos la participación del Director del Proyecto es vital. Los otros dos procesos que menciona el PMBOK tienen que ver con el desarrollo y dirección del personal, por lo que no serán desarrollados como parte del proceso de Selección y Reclutamiento.

  Con el plan de Recursos Humanos del proyecto se logran definir los roles, responsabilidades y las capacidades necesarias para cada uno de los miembros del equipo, además, se obtienen también las relaciones de comunicación. Mientras que es ya en el proceso de Adquisición de Recursos Humanos en el que se procede con la contratación de los colaboradores de todas las áreas.

   Hasta ahora hemos mencionado los procesos necesarios para la contratación del personal, sin embargo, tan bien es importante que comentemos sobre las habilidades que debería tener el Director del Proyecto para afrontar semejante responsabilidad.

Dentro de todas las habilidades que debería tener un director de proyecto, las siguientes son necesarias para el desafío que estamos discutiendo, a saber:

·         Inteligencia Emocional, esta habilidad le permitiría mejorar las relaciones con los demás, permitiéndole optimizar el manejo de las relaciones interpersonales.

·         La empatía, que le permitirá establecer relaciones positivas de una manera rápida con los demás miembros del equipo de dirección.

·         Comunicación efectiva, esta habilidad le permitirá el intercambio de información y compresión para con los demás miembros del proyecto.

  Ya hemos mencionado los procesos y las habilidades como parte esenciales para la selección del personal de un proyecto, sin embargo, también es importante que definamos cuales son los pasos necesarios para el reclutamiento de ese personal, a saber:

1.      Solicitud de empleo: esta se basa en las necesidades del puesto a contratar, lo que va asociado a la definición de los roles y responsabilidades que se establecieron en el proceso de planificación para cada uno de los puesto del proyecto.

2.      Entrevista preliminar: esta se realiza como filtro para únicamente dejar a las personas que cumplan al 100 % con los requisitos solicitados (experiencia, títulos, etc)

3.      Prueba de aptitud: esta se realizaría a las personas que superaron la entrevista preliminar para valorar más a profundidad las capacidades de cadaindividuo.

4.      Pruebas de inteligencia & personalidad (psicométricas): se realizan generalmente como política de las organizaciones, y es un requisito pasarlas, por lo que funcionan como un filtro adicional.

5.      Entrevista principal: generalmente se realiza únicamente a una terna final de candidatos, los cuales obtuvieron los mejores resultados en las pruebas preliminares. De esta terna se selecciona a la persona que sería contratada para el puesto.

6.      Examen médico: requisito de las organizaciones para garantizarse el estado físico de sus colaboradores. Se realiza únicamente a la persona que es seleccionada.

7.      Período de Prueba: tiempo establecido para valorar el desempeño general de la persona en su puesto de trabajo.

8.      Contratación definitiva: se produce una vez superado el período de prueba.

Como podemos ver, el proceso de selección y reclutamiento por competencias no es una tarea fácil, por lo que no es algo que deba tomarse con ligereza, ya que como comentamos previamente son las personas quienes juegan un papel fundamental en la consecución de los objetivos del proyecto.

El ejecutar esos ocho pasos para la selección del personal, requiere de bastante tiempo y por ende representan un costo importante para el proyecto, por lo cual le corresponde al Director participar activamente en el proceso de planificación y selección del personal, para lo cual requiere sin lugar a dudas de buen juicio a la hora de tomar decisiones junto con su equipo de dirección.

Finalmente debemos mencionar que basar la selección de personal en sus competencias, es un método que permite concentrar los esfuerzos en la búsqueda de ese "personal ideal" que va a contribuir con el director en la consecución de los objetivos del proyecto.

Bibliografía

Guía de los fundamentos para la dirección de proyectos (Guía del PMBOK) (4a. Ed.). (2008). Estados Unidos de América: Project Management Institute Inc.

Lledó, P. (2011). Director de proyectos: como aprobar el examen PMP® sin morir en el intento (3a. Ed.). Canadá: el autor.

GESTIÓN RECURSOS HUMANOS: PMBOK VS LLEDÓ

Autor: Kermith J Carvajal Salas

  El presente ensayo es desarrolla como parte de la Maestría en Administración de Proyectos, en el curso Áreas del Conocimiento II, en el cual se estudiará la Gestión de los Recursos Humanos en la Administración Profesional de Proyectos.

  Para lo cual se realizará una comparación entre el Capítulo 9 del PMBOK – Gestión de los Recursos Humanos y el Capítulo 9 del libro "Director Profesional de Proyectos: Cómo aprobar el examen PMP sin morir en el intento" de Pablo Lledó, que igualmente trata el área de Recursos Humanos.

  La única limitación encontrada se produjo a la hora de confeccionar el Mapa conceptual, ya que la utilización del software Cmap tools fue algo nuevo.

  En el manejo de las empresas y de los proyectos resulta fundamental realizar una adecuada gestión del recurso humano, ya que a la postre es este recurso quien va a materializar la consecución de las tareas y actividades que iniciaron como un supuesto.

  En la actualidad los ambientes laborales son cada vez más proyectizados, por lo que la mejora continua es vital, y el manejo de los recursos humanos no escapa a esta realidad. El manejo de cada miembro del equipo de trabajo debe ser integral, esto es, que se considere más allá de su aporte laboral, por lo que debemos gestionar también la parte humana del individuo considerando su motivación y proporcionando el reconocimiento necesario y oportuno; todo esto en aras de estar más cerca de lograr el éxito del proyecto.

  Para poder lograr esa gestión integral del recurso humano, se debe desarrollar por parte del gerente del proyecto y de su equipo de dirección una serie de capacidades que contribuyan a dicha gestión, siendo la capacidad de liderazgo, y la de comunicación organizacional, dos de las más importantes. Además, también debemos desarrollar una actitud de negociación en donde impere la búsqueda del ganar-ganar como consigna primordial en la resolución de conflictos.

La gestión de recurso humano inicia desde la propia selección del personal, para lo cual debemos considerar su formación, de manera que podamos detectar fortalezas y debilidades, para que esto nos permita desarrollar adecuados procesos de inducción, antes y durante la ejecución del proyecto.

  Pablo Lledó enfatiza en que no basta con las plantillas y organigramas para que un proyecto sea exitoso, son las personas quienes harán realidad dicho objetivo. Es por esta razón que recomienda una adecuada gestión, que incluya el saber liderar, motivar y retribuir los aportes de los colaboradores. Por otro lado el PMBOK indica que se requieren fuertes habilidades de liderazgo, tocando también el tema de las retribuciones.

 No obstante, tanto Lledó como el PMBOK, utilizan una estructura de cuatro procesos para fundamentar la gestión del recurso humano en los proyectos, de hecho Lledó utiliza como base el PMBOK para su planteamiento. De esta manera, los procesos que ambos libros utilizan son: Desarrollar el Plan de Recursos Humanos, Adquirir el Equipo del Proyecto, Desarrollar el Equipo del Proyecto y Dirigir el Equipo del Proyecto.

  Si bien en ambos casos se describen cada una de las entradas, herramientas y salidas, necesarias para cada proceso, el PMBOK se enfoca en desarrollar de una manera más extensa cada tema, inclusive utilizando diagramas de flujo que facilitan la visualización del proceso como tal.

En el mapa conceptual adjunto, se muestra como el proceso de Desarrollar el Plan de Recursos Humanos, pertenece según el PMBOK al grupo de procesos de Planificación, mientras que los otros tres al grupo de procesos de ejecución. En el mapa también se muestran las entradas, técnicas y salidas para cada uno. Ambos textos utilizan la misma forma presentada en el mapa conceptual para desarrollar sus argumentos.

  Lledó por su parte hace un resumen del PMBOK, utilizando un enfoque menos rígido para desarrollar cada uno de los temas, utilizando inclusive ejemplos que vienen a facilitar la compresión de los mismos. Adicionalmente, Lledó incluye el desarrollo de dos temas como son Liderazgo y Motivación, los cuales el PMBOK menciona de manera menos profunda en uno de sus anexos.

Según ambos autores estos son los cuatro procesos de la gestión del recurso humano:

1.      Desarrollar el Plan de Recursos Humanos: En ambos libros mencionan que es en este proceso en donde se identifican y documentan los roles del proyecto así como las relaciones de comunicación. Lledó menciona los factores ambientales y activos del proceso como temas que se deben conocer a profundidad, pero no los pone como requisitos (entradas), además, expone los diferentes tipos de poder.

2.    Adquirir el Equipo del Proyecto: este es el proceso en el que se confirman los recursos humanos seleccionados y se forma el equipo que es necesario para completar la finalización del proyecto. Nuevamente Lledó  no sugiere los activos de los procesos como entrada, si coinciden ambas lecturas en las técnicas y las salidas para este proceso.

3.      Desarrollar el Equipo del Proyecto: proceso en el que se mejoran las competencias y la interacción entre los miembros del equipo. Lledó desarrolla el tema de Liderazgo y Motivación, los cuales son necesarios en el director de proyectos como herramienta para sacar lo mejor de cada miembro del equipo. Por otra parte, el PMBOK destaca el valor de la comunicación eficaz en el desarrollo del proyecto.

4.      Dirigir el Equipo del Proyecto: en este proceso se da el monitoreo al desempeño de los miembros del equipo, se resuelven los conflictos y se gestionan los cambios para optimizar el proyecto. En el caso del PMBOK, se desarrollan seis técnicas para la resolución de los conflictos, mientras que Lledó se basa en ejemplos y preguntas para tocar este tema tan importante.

  Como puede observarse existen claras semejanzas entre ambos capítulos, lo cual es de esperarse puesto que el libro de Pablo Lledó se basa en el PMBOK, sin embargo, a la vez existen ciertas diferencias más de forma en el desarrollo del tema de la gestión de los recursos humanos.

  Pablo Lledó basado en su experiencia como Administrador de Proyectos busca dar un refuerzo más práctico a las personas que piensan optar por la certificación PMP del PMI, brindando la posibilidad de obtener ejercicios y ejemplos que permitan una mejor preparación. Por lo tanto, el libro de Lledó debe ser considerado como un complemento al PMBOK.

  Ambos libros nos recuerdan lo importante del saber liderar y motivar al recurso humano, ya que este es el pilar fundamental para la concretización de los entregables del proyecto, pero sobre todo para que los proyectos sean exitosos.

   Finalmente debemos concluir que la buena gestión del recurso humano trasciende más allá de la simple lectura de estos 2 libros, los directores de proyectos deben poner en práctica todas y cada una de las recomendaciones indicadas en ambas lecturas, además, buscar siempre el crecimiento a través de la lectura de otros artículos y libros, que le permitan mejorar cada día sus competencias y las de sus colaboradores logrando así el desarrollo del talento humano de su grupo de trabajo. El mejoramiento es algo continúo a lo que nunca se debe renunciar para el crecimiento personal y profesional.

Bibliografía

Guía de los fundamentos para la dirección de proyectos (Guía del PMBOK) (4a. Ed.). (2008). Estados Unidos de América: Project Management Institute Inc.

Lledó, P. (2011). Director de proyectos: como aprobar el examen PMP® sin morir en el intento (3a. Ed.). Canadá: el autor.

Actividades de Armado & Control de Calidad en un proyecto de Transmisión!!!

De las investigaciones que realicé con respecto al tema de los "stakeholders" me gustó mucho el enfoque orientado hacia los resultados que encontré en www.acountability.org de donde tomo la siguiente imagen que representa bien como se puede manejar un proceso dinámico como este.

Sin lugar a dudas "Identificar a los Interesados" es un proceso muy importante dentro de la Administración de Proyectos.

KCS